Þegar framkvæmdastjórn klúðraði breytingunni

Breytingar heppnast ekki alltaf, raun sjaldnar en ekki. Oft er talað um að eingöngu 30% breytinga skili tilætluðum árangri. Þetta er skiljanlegt enda vita allir sem hafa reynt að breyta hlutum að það er þrælerfitt. Hlutfalllið er í raun ekki galið, þar sem undirritaður er þeirrar skoðunar að flest breytingarverkefni séu í raun aðeins drifin áfram af þriðjung mögulegra krafta til árangurs.

Allir sem hafa stigið fæti inn á vinnustað kannast eflaust við misheppnaðar tilraunir framkvæmdastjórnar til breytinga. Ástæður geta verið fjölmargar en hér er velt upp einni djúpstæðri ástæðu, sem hægt er að læra af og fyrirbyggja. Þó að framkvæmdastjórn sé hér merkt sem Svarti Pétur er ljóst að við getum öll fallið í sömu gildru.

Tilfellið er að við mannfólkið erum svo háþróuð og það sem hefur m.a. haldið okkur á lífi í öll þessi árþúsund er þetta háþróaða fyrirbæri sem heitir framheilinn. Framheilinn greinir vandamál, leysir úr flækjum, sér stóru myndina og skipuleggur til framtíðar. Framheilinn er okkar „go to“ við mýmargar aðstæður, skiljanlega enda ómissandi verkfæri. Framkvæmdarstjórar eru jafnvel líklegri en ekki til þess að nota þetta verkfæri vel enda oftast nær hópur greindra einstaklinga sem geta leyst flókin mál hratt. En þar liggur einmitt vandinn.

Breytingar snúast nefnilega ekki eingöngu um vitsmunalegustu lausnina, heldur einnig lausnina sem mætir mennskunni hvað best. Og til þess að breytingar séu árangursríkar þurfum við sem erum þátttakendur í breytingunni, sá hópur sem breytingin beinist að, að skilja hvað er að gerast og vilja taka þátt í breytingunni. Við viljum fá að tilheyra breytingunni, ekki að henni sé þrýst ofan í okkur. En þarna erum við að nálgast rót vandans hjá framkvæmdastjórninni fyrrnefndu.

Í sinni einföldustu mynd næst árangur í breytingum þegar hin heila þrenning breytinga er höfð í heiðri. Á ensku útleggst það sem Content, Culture and Change en of oft fara breytingar af stað þar sem eingöngu þriðjungur þessarar þrennu er notaður, þ.e. Content. Þar er hugað að breytingunni á vitsmunalegan hátt og afurðin er nýtt skipurit, ný stefna, ítarlegur aðgerðarlisti og þaulhugsaðir ferlar sem öllu eiga að breyta. Eins mikilvægt og það er að huga að skilgreiningum þá standa þær tæpast einar og sér. Því þarf að huga að menningunni (e. Culture).

Það augljósa en gleymda er að menningin ræður mestu um raunverulegan árangur breytinga. Viðhorf, venjur, ávanar, gildi, tilfinningar, fordómar, hefðir og ótti eru langtum áhrifameiri en vel skilgreind hugmynd og því þurfa breytingar alltaf að vera unnar í gegnum þann kraft, þannig að menningin, mennskan, styðji breytingarnar en brjóti þær ekki niður. Augljósasta vopnið í þeim efnum er að gera starfsmenn þátttakendur í breytingunni þannig að þeir taki þátt í að skilja þörfina á breytingum, taki þátt í að skilgreina breytinguna og loks fái að vera í lykilhlutverki í að leiða breytingarnar áfram. Með tímanum þróast breytingin í ávana sem svo verður hluti af menningu vinnustaðarins. Til viðbótar við vel heppnaða innleiðingu breytinga gerist það gjarnan að breytingin er miklu betur skilgreind en hún hefði verið í loftlausu fundarherbergi framkvæmdastjórnar.

Til viðbótar við þessa tvo hluta, Content og Culture, er mikilvægt að halda vel utan um breytinguna (e. Change) og er stjórnandinn, verkefnastjórinn og leiðtogi breytinganna í lykilhlutverki. Þar er tryggt að það sé plan, að planið sé reglulega endurskoðað, að tosað sé í alla mögulega spotta og að vel sé haldið utan um alla sem koma að breytingarverkefninu.

Með þessa heilögu þrenningu að vopni eru líkur til árangurs mun meiri en 30% spádómarnir leggja til. Það sem hér er ritað er auðvitað samantekt og einföldun en gefur mikilvæga innsýn.

Grein birtist í Viðskiptablaðinu 21. mars 2024