Ávanar vinnustaðarins

Lengi framan af var það víðtekinn sannleikur að heilinni væri harðvíraður. Það er, að við fæðingu fæddumst við með heila sem byggi yfir ákveðinni færni og að í æsku yrði þessi færni þjálfuð upp, sem svo myndi breytast lítið á fullorðinsaldri. Þannig ætti fullorðinn einstaklingur lítinn möguleika á að styrkja sig eða breytast, hann hreinlega væri bara svona. Hann fæddist svona.

Staðreyndin er aftur á móti sú að heilinn, þetta flókna fyrirbæri, er breytilegur og aðlögunarhæfur og getur breyst og þroskast í takt við venjur hvers og eins. Heilinn er í raun eins og vöðvi sem hægt er að þjálfa upp og styrkja, hvernig sem maður vill. Þetta kom meðal annars fram í áhugaverðri grein í Harvard Business Review árið 2007 þar sem ítrekað var mikilvægi heilahreystis (e. cognitive fitness), þ.e. að viðhalda og styrkja hreysti heilans um alla ævi. Þannig er hægt að stuðla að farsælum og löngum starfsferli og draga úr hættu á elliglöpum.

Þó þetta séu ekki nýmæli og mikið hefur verið skrifað í greinum og bókum síðustu árin virðist sem það megi alveg endurtaka þennan boðskap hér, og tengja við fyrri greinar mínar hér í blaðinu, um slönguspil vinnustaðarins og þungann í vagninum.

Einföld útskýring er að líkja heilanum við forrit. Allt sem maður gerir, virkjar heilann, og ef maður endurtekur eitthvað nógu oft þá styrkist heilinn í þeirri framkvæmd. Hann forritast. Með tíma fer sú framkvæmd að þróast yfir í ávana (e. habit) og þá verður framkvæmdin jafnvel ósjálfráð og ómeðvituð.

Þessi ávani getur verið tengdur líkamlegri framkvæmd, vitsmunalegum lausnum eða jafnvel tilfinningalegum viðbrögðum. Þessi ávani getur verið hjálplegur, eins og að geta leyst flókna þraut auðveldlega og bregðast rétt við krefjandi aðstæðum, en hann getur líka verið neikvæður, eins og að tileinka sér doða eða leti í starfi, bregðast neikvætt við breytingum á vinnustað og draga að taka ákvarðanir.

Charles Duhigg útskýrir í bók sinni, The Power of Habit, að það er ekki hægt að losna við ávana, en að það sé hægt að breyta þeim. Hann segir að ávanar séu í grundvallaratriðum einfaldir, að þeir séu hringrás þriggja þátta. Að það sé einhver hvati, sem virkjar einhverja aðgerð og að aðgerðin stuðli að einhvers konar verðlaunum. Verðlaunin stuðla síðan að því að hringrásin endurtaki sig. Vilji maður breyta þessari hringrás er mikilvægt að átta sig á henni, skilja hverjir þessir þrír þættir eru í hverju tilfelli og breyta einhverju einu, og þannig brjótast út úr viðjum vanans.

Að horfa á vinnustað sem samansafn ávana er hugsanlega nýtt sjónarmið og getur stuðlað að því að nálgunin verði önnur en áður var. Að vissu leyti stuðlar það að ákveðinni auðmýkt gagnvart vinnustaðnum og meðvitund um hversu flókið er að hafa áhrif á ávana stórs hóps fólks.

Að standa í umbótum og breytingum á vinnustað felst að mæta þessum ávönum vinnustaðarins og það getur leitt til flókinna árekstra. Besta leiðin til að fyrirbyggja slíkt er að hafa mótandi áhrif á hverjir ávanar vinnustaðarins eru frá upphafi. Þannig tókst t.d. Alcoa á níunda áratugnum að umbreyta öllum sínum álverum með einum ávana, öryggisávana, þannig að reksturinn batnaði svo um munaði. Starbucks náði samskonar árangir með þjónustuávana sem hafði mikil og jákvæð áhrif á líðan starfsmanna, sem og viðskiptavina.

Erfiðara er að takast á við rótgróna ávana á vinnustað. Sumir myndu jafnvel segja ómögulegt. En sé það gert meðvitað og markvisst, með undirrót ávanans að leiðarljósi, eru líkur á árangri margfaldar. Hvernig það næst fram er mismunandi eftir aðstæðum hvers vinnustaðar en í stuttu máli skiptir máli að: 1. Átta sig á núverandi ávana sem þarf að fjarlægja. 2. Ná fram tilfinningarlegri skuldbindingu starfsmanna fyrir því að hætta þeim. 3. Innleiða samtímis nýja ávana og 4. Leiðbeina starfsmönnum, skref fyrir skref, inn í þessar breytingar.